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企业文化案例解读:华为生于忧患的“末日管理”
 
医疗卫生职业精神大讨论  加入时间:2013-2-22 14:11:47     点击:1190

    ○来源:经济之声   作者:吴伯凡

    据《经济之声》报道,A股跌破2000点,让人们对中国经济状况又多了一分担忧。但坏消息是让我们担忧的理由,却不是绝望的理由。目前,银行业面临巨大挑战,处于不得不转型的时期,对银行股占总市值近60%的A股来说,市值下降是可以理解的,而且中国##成长性的企业,如华为、腾讯都不在A股上。刚刚以800亿身价再次荣登胡润百富榜榜首宗庆后,他的企业不仅不在A股上,而且还没有上市。

    中国经济面临着各种各样的挑战,增长模式需要转型、升级,但我们有理由相信,中国经济还是有持续增长的潜力的。但无论如何,我们要学会正确对待坏消息。##以华为为案例,看直面坏消息的心态和强烈的忧患意识,是如何让一家企业##次避免灭顶之灾,并持续、稳定成长的。

    具有末日忧患意识

    华为是中国近二十年以来一直保持高增长,向##企业稳步迈进的公司。从业绩上看,这是一家狂飚突进的公司,同时,它又是一家一路哀歌的公司。任正非那篇##的文章《华为的冬天》我们至今记忆犹新,而任正非前不久与华为2012实验室干部和专家的充满激情又异常冷静的谈话,名为《华为的2012》,或干脆称之为《华为的末日》。

    只有内心足够强大和自信的公司,才敢用把自己的名字与像冬天、末日等如此负面、严峻的语汇放在一起,表现出一种直面现实的勇气,一种在盛况中敏锐感知灾难的洞察力,以及如何在浩劫中找到出路和生机的战略能力。

    任正非是在观看了##的灾难片《2012》之后,把华为的战略性研发部门命名为2012实验室,也叫诺亚方舟实验室。其用意非常明显,那就是,在##改变行业格局的毁灭性灾难来临之前,华为如何找到存活之道,如何打造能让公司在大洪水中安然无恙的诺亚方舟。

    奉行末日管理原则

    在这篇谈话中,华为所一直奉行着末日管理原则表现得更加明显。激烈的竞争很容易让企业不知不觉地将目光集中在紧迫的事务,而对事关企业未来生死的重要事务,渐渐丧失兴趣和感知能力。这种战略短视症,会直接左右企业的资源配置和路径取舍,让企业在行业游戏规则突然改变时陷入困境,既使不会马上倒闭,也会在行业中逐渐地成为无关紧要的角色。

所谓末日管理,就是用可能发生的灾变,倒逼眼前的路径选择,而不是被眼下的格局牵扯着走,直到路越走越窄,无路可走。在企业的经营中,不仅要看自己在行业的大船上现在占据什么位置,是头等舱还是三等舱,而且要看自己所乘的这艘船是否安全,是泰坦尼克还是诺亚方舟?

   吉姆·柯林斯说企业基业长青源于企业##的“高瞻远瞩”,但他没有说的是如何才能高瞻远瞩。其实,高瞻远瞩的关键,恰恰是巨大的危机和灾难有充分的感知力和想象力,真真切切地感受到灭顶之灾近在眼前,从内心唤起一种强烈的紧迫感,一种要改变现状的强烈的激情和执行力。

    每当经营业绩让公司上下信心倍增的时候,任正非就会站出来“唱衰”公司,发布盛世危言,让公司管理层在心态上提前置身于“冬天”,置身于“大洪水”,提前准备粮食、寒衣,准备诺亚方舟。高瞻远瞩##还不是一种能力,而是一种直面死亡的勇气。

    高瞻远瞩是用一种未来的紧迫感来节制当前的紧迫感,或者说是用战略的紧迫感来规范战术的紧迫感。战术性紧迫感的核心,是如何实现盈利并将利润##化。如果对它不加以节制,它将会使企业占尽眼前的风头,并在不知不觉中耗尽未来的风头。

    所以,在任正非看来,企业在经营过程中,不仅要谋求竞争优势,而且要有意地消解、耗散眼前的优势;不仅要想着赚大钱,而且要想着“赚小钱”。它把华为的持续成长归结为能够“赚小钱”。他说,“我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高,也不如房地产公司高,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为公司除了下面的人瞎惶惶以外,我们没有慌,我们还在改革。我们为什么能稳定,就是我们长期挣小钱。”

    末日意识是经营哲学中心

    在中国,华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长,没有发生过大动荡的公司,正如华为是中国企业中少数真正有经营哲学的公司。它的经营哲学的核心,就是末日意识,那就是,以异常冷峻的心态,接收并放大来自未来的坏消息,提前将自己置之死地,然后置之死地而后生。坏消息##初出现的时候,常常听起来并不那么可怕,人们能感受到往往只是一些小状况,甚至有时候会表现为好消息。如果我们对它缺少感受力,我们就会像在渐渐升温中被煮着的青蛙,当发现水开始沸腾的时候,早已丧失了从水中奋然一跃,逃离灾难的能力。

    2012显然不是什么末日之年,但的确是转型和变革之年。而卓有成效的变革和转型,有赖于我们强烈的忧患意识。

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